Stand: v0.1 · Benedikt Zoller Coaching

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Definition

Die Nettomargenziffer (NMZ) ist die zentrale Ertragskennzahl im VR-Firmenkundencontrolling. Sie misst den bereinigten Nettoertrag einer Kundenbeziehung – oder eines Bestandssegments – als Prozentsatz des betreuten Kreditvolumens:

NMZ (%) = Deckungsbeitrag II × 100 / Kreditvolumen

Sie ist damit die auf das Volumen normierte Version des Kundendeckungsbeitrags (M14), was Vergleiche zwischen Kunden unterschiedlicher Größe erst möglich macht.

NMZ-Wert	Interpretation
> 1,5 %	Sehr gut – rentable, ertragstarke Beziehung
1,0–1,5 %	Gut – im Zielpfad
0,5–1,0 %	Ausbaufähig – Handlungsbedarf, Hebel prüfen
< 0,5 %	Kritisch – entweder Pricing anpassen, Cross-Selling intensivieren oder Exit prüfen
Negativ	Verlustbringend – sofortiger Handlungsbedarf

Diese Orientierungswerte basieren auf internen Benchmarks typischer VR-Banken (Schierenbeck et al., 2014; zeb consulting, 2020); die konkrete Ziel-NMZ wird durch die Haussteuerung vorgegeben.

Warum die NMZ dem DB überlegen ist

Der absolute Deckungsbeitrag sagt: „Dieser Kunde bringt 12.000 EUR." Die NMZ sagt: „Dieser Kunde bringt 1,0 % – bei doppeltem Volumen wäre dasselbe Geld besser angelegt." Erst durch die Volumen-Normierung wird erkennbar, ob eine Beziehung wirklich rentabel ist oder nur wegen ihrer Größe viel absolut beiträgt.

Rolfes (1999) betont, dass Banken ohne normierte Ertragskennzahlen systematisch Kapital in renditeschwache Engagements lenken, weil die absoluten Beträge groß aussehen.

Die NMZ wird von vier Treibern bewegt – jeder Treiber entspricht einem Hebel für die Optimierung:

Komponente	Einfluss auf NMZ	Typischer Hebel
Zinsmarge	Hoch	Konditionsanpassung bei Verlängerung, risikogerechtes Pricing
Provisionsertrag	Mittel	ZV-Vollständigkeit, Avale, Dokumentengeschäft
Verbundertrag	Mittel bis hoch	R+V, Union Investment, Schwäbisch Hall einbinden
Risikokosten	Hoch (negativ)	Rating verbessern, Besicherung stärken, Risikoengagements reduzieren
Betriebskosten	Niedrig bis mittel	Betreuungsintensität der NMZ-Rendite anpassen

Merksatz: Eine niedrige NMZ entsteht fast immer aus einer Kombination von unterdurchschnittlicher Zinsmarge UND fehlendem Verbundgeschäft UND zu hohen Risikokosten. Selten hat nur ein Faktor Schuld.

Wo finde ich meine NMZ-Daten?

In agree (Atruvia) stehen NMZ-relevante Auswertungen über folgende Einstiegspunkte zur Verfügung:

Auswertung	Pfad in agree	Information
Kundenprofitabilitäts-Cockpit	Firmenkunden → Controlling → Kundenprofitabilität	DB I, DB II, NMZ je Kunde
Bestandsranking nach NMZ	Firmenkunden → Reporting → Ertragskennzahlen	Rangliste aller Kunden nach NMZ
Komponentenanalyse	Firmenkunden → Controlling → Ertragskomponenten	Aufteilung Zins / Provision / Verbund
Verbundpartner-Cockpit	Firmenkunden → Verbund → Cockpit	Verbundabschlüsse und -potenziale

Hinweis: Die genauen Menüpfade variieren je nach agree-Version und Bankindividualisierung. Im Zweifel: Controlling oder Bereichsleitung nach dem hausinternen Standardreport fragen.

Leseübung: NMZ-Ranking interpretieren

Stellen Sie sich vor, Ihr Bestand zeigt folgendes NMZ-Ranking (Auszug):

Rang	Kunde	Kreditvolumen	DB II	NMZ	Hauptschwäche
1	Müller GmbH	800.000	12.600	1,58 %	–
2	Wagner KG	1.200.000	15.200	1,27 %	Kein Verbund
…	…	…	…	…	…
38	Bauer & Söhne	1.200.000	8.040	0,67 %	Niedrige Marge, kein Verbund
44	Huber Bau GmbH	900.000	2.700	0,30 %	Rating C, Marge zu niedrig
45	Fischer Transport	600.000	−1.800	−0,30 %	Negativer DB

Sofortmaßnahmen aus diesem Ranking:

• Huber Bau GmbH (0,30 %): Rating prüfen, Besicherung optimieren, Verbund aktivieren
• Fischer Transport (−0,30 %): Konditionengespräch unverzüglich, Exit-Prüfung falls keine Verbesserung möglich

Schritt 1: Identifizieren (monatlich, 30 Minuten)

Einmal im Monat: agree-NMZ-Ranking aufrufen. Die fünf Kunden mit der niedrigsten NMZ markieren. Für jeden prüfen: Was ist die Hauptursache? (Marge? Kein Verbund? Rating? Betreuungskosten?)

Schritt 2: Priorisieren

Nicht alle fünf auf einmal angehen. Priorisierung nach zwei Kriterien:

• Potenzial der Verbesserung: Wie stark könnte sich die NMZ verbessern?
• Hebelverfügbarkeit: Wie schnell und einfach lässt sich der Hebel aktivieren?

Einfache Priorisierungsmatrix:

	Schnell umsetzbar	Langfristig
Hohes Verbesserungspotenzial	Sofort angehen (Prio 1)	Mittelfristig planen (Prio 2)
Niedriges Verbesserungspotenzial	Opportunistisch (Prio 3)	Deprioritisieren (Prio 4)

Schritt 3: Handeln und dokumentieren

Für jeden Prio-1-Kunden: konkrete Maßnahme definieren, Termin setzen, in agree dokumentieren. Die Maßnahme muss einem der vier NMZ-Hebel zugeordnet sein:

• Zinshebel: Konditionengespräch vorbereiten (→ M14)
• Verbundhebel: Verbundpartner-Termin vereinbaren (→ M13)
• Risikohebel: Rating-Gespräch, Besicherungsoptimierung
• Kostenhebel: Betreuungsintensität anpassen

Ausgangssituation

Felix Braun betreut 42 Firmenkunden. Seine Bestand-NMZ liegt laut agree-Reporting bei 0,81 % – der interne Benchmark der Bank ist 1,10 %. Felix ist 0,29 Prozentpunkte unter Ziel. Sein Bereichsleiter hat ihn gebeten, bis zum Quartalsende ein konkretes Maßnahmenpaket vorzulegen.

Analyse

Felix ruft das Bestandsranking auf. Er sieht sofort: Sieben Kunden haben eine NMZ unter 0,5 %, davon zwei mit negativem DB. Die Hauptursache variiert:

Kunde	NMZ	Hauptursache	Hebel
Metzger GmbH	−0,20 %	Rating D, Marge 1,10 %	Rating / Exit
Bau Franz KG	0,22 %	Niedrige Marge (0,95 %), kein Verbund	Verbund + Zins
Holz Meier	0,38 %	Hohe Betreuungskosten (22 Std.)	Kostenhebel
Auto König GmbH	0,41 %	Kein Verbund (R+V, UI beide offen)	Verbund
Druck Schmidt	0,45 %	Laufende Linie hoch ausgenutzt (EAD↑)	Besicherung

Felix priorisiert

Prio 1: Bau Franz KG und Auto König GmbH – schnell verbesserbar, hohe Hebelwirkung. Prio 2: Druck Schmidt und Holz Meier – mittelfristig. Gesondert: Metzger GmbH – Rating-Gespräch nächste Woche, danach Exit-Entscheidung.

Maßnahmen

• Bau Franz KG: R+V-Termin vereinbaren (Betriebsunterbrechung, Schlüsselperson). Bei nächster Kreditverlängerung in 4 Monaten: Marge auf 1,25 % anpassen. Erwartete NMZ-Steigerung: +0,45 Pp.
• Auto König GmbH: R+V + Union Investment Erstgespräch. Kein Konditionsgespräch nötig – rein Verbundpotenzial. Erwartete NMZ-Steigerung: +0,30 Pp.

Simulierter Effekt auf Bestand-NMZ

Wenn nur diese zwei Kunden optimiert werden, steigt die Bestand-NMZ von 0,81 % auf ca. 0,91 % – noch nicht am Ziel, aber klarer Fortschritt in Richtung 1,10 %.

Reflexionsfragen

1. Warum hat Felix die Metzger GmbH von seinen Prio-1-Maßnahmen ausgenommen?
2. Welchen Fehler würde Felix machen, wenn er alle sieben Kunden gleichzeitig angehen wollte?
3. Welche Kennzahl in agree würden Sie zuerst aufrufen, wenn Sie morgen früh Ihren Bestand prüfen?

Arbeitsblatt A: Mein NMZ-Bestandsbild

(Daten aus agree-NMZ-Ranking, Stand: _____________)

Bestand-NMZ gesamt: ________ % | Interner Benchmark: ________ %

Rang (von unten)	Kunde (anonymisiert)	NMZ	Hauptursache	Hebel
1
2
3
4
5

Dominantes Schwachfeld in meinem Bestand:

☐ Zinsmarge zu niedrig ☐ Verbundgeschäft fehlt ☐ Risikokosten zu hoch ☐ Betreuungskosten zu hoch

Arbeitsblatt B: Maßnahmenplan

Kunde	Prio	Maßnahme	Hebel	Termin	Erwartete NMZ-Steigerung
	1
	1
	2

Mein Ziel für die nächsten 90 Tage:

Bestand-NMZ von ________ % auf ________ % verbessern.

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5. PRAXISTRANSFER

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Aufgabe (sofort nach dem Workshop, innerhalb einer Woche):

1. Öffnen Sie das NMZ-Bestandsranking in agree.
2. Füllen Sie Arbeitsblatt A mit Ihren echten Daten aus (anonymisiert für die Teambesprechung ausreichend).
3. Definieren Sie zwei Prio-1-Maßnahmen aus Arbeitsblatt B und terminieren Sie diese konkret.
4. Tragen Sie die Maßnahmen in agree ein (Aktivitätenverfolgung / Beratungshinweis).

In der nächsten Teambesprechung (ca. 4 Wochen später):

Berichten Sie in 5 Minuten: Was haben Sie identifiziert? Welche zwei Maßnahmen haben Sie umgesetzt oder eingeleitet? Was hat das für Ihre NMZ bedeutet?

Aussage	Trifft voll zu (4)	Trifft überwiegend zu (3)	Trifft eher nicht zu (2)	Trifft nicht zu (1)
Ich kann die NMZ erklären und weiß, wie sie berechnet wird.	☐	☐	☐	☐
Ich kenne meine aktuelle Bestand-NMZ und den internen Benchmark.	☐	☐	☐	☐
Ich habe das NMZ-Ranking in agree geöffnet und die 5 schwächsten Kunden identifiziert.	☐	☐	☐	☐
Ich habe für mind. 2 Kunden eine konkrete NMZ-Maßnahme definiert und terminiert.	☐	☐	☐	☐
Ich kenne das dominante Schwachfeld in meinem Bestand (Zins / Verbund / Risiko / Kosten).	☐	☐	☐	☐
Ich prüfe mein NMZ-Ranking mindestens einmal im Monat aktiv.	☐	☐	☐	☐

Auswertung:

• 20–24 Punkte: NMZ-Routine etabliert – konsequent weiterführen
• 14–19 Punkte: Einstieg gelungen – Routine verfestigen, Maßnahmentempo erhöhen
• unter 14 Punkte: agree-NMZ-Zugang klären und Coaching mit Bereichsleiter vereinbaren

Fachlich

• Schierenbeck, H. et al. (2014): Ertragsorientiertes Bankmanagement, Band 1 – Grundlagen der Marktzinsmethode und kundenbezogenen Rentabilitätsrechnung
• Rolfes, B. (1999): Gesamtbanksteuerung – Konzepte der ertragsbezogenen Steuerung auf Einzelkundenebene

Praxismaterialien

• agree Benutzerhandbuch: Kundenprofitabilität (Atruvia Intranet) – NMZ-Auswertungen und Interpretation
• DZ BANK Vertriebssteuerungs-Leitfaden (Verbund-Intranet) – NMZ-Benchmark, Zielsysteme im Firmenkundengeschäft
• Bankinternes Controlling-Handbuch – Ziel-NMZ und Bewertungsrahmen der eigenen Bank

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7. QUELLENVERZEICHNIS

Anderson, L.W. & Krathwohl, D.R. (Hrsg.). (2001). A Taxonomy for Learning, Teaching, and Assessing: A Revision of Bloom's Taxonomy of Educational Objectives. Addison Wesley Longman. [Q-001]

Dreyfus, H.L. & Dreyfus, S.E. (1986). Mind over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer. Free Press. [Q-004]

Rolfes, B. (1999). Gesamtbanksteuerung: Grundlagen, Konzepte und Methoden des Bankcontrollings. Schäffer-Poeschel. [Q-108]

Schierenbeck, H., Lister, M. & Kirmße, S. (2014). Ertragsorientiertes Bankmanagement: Band 1: Grundlagen, Marktzinsmethode und Rentabilitäts-Controlling (9. Aufl.). Springer Gabler. [Q-134]

zeb consulting. (2020). Firmenkundenstudie 8.0. zeb. [Q-020]